VSM potrafi zrobić dobre pierwsze wrażenie. Cały proces mieści się na jednym arkuszu, operacje są połączone, mamy czasy, zapasy, przepływ materiału i informacji. W końcu produkcja wygląda tak, jakby dało się ją objąć jednym spojrzeniem.

Tyle że dobra mapa procesu niekoniecznie powinna wyglądać dobrze. Powinna pokazywać prawdę.

I ta prawda czasami jest niewygodna.

Jedną z pierwszych rzeczy, na które warto spojrzeć, jest różnica między czasem, w którym rzeczywiście pracujemy nad produktem, a czasem, którego potrzebuje on na przejście przez cały proces.

Załóżmy, że wykonanie wszystkich operacji związanych z urządzeniem zajmuje łącznie kilka godzin. Jeżeli jednak od pobrania pierwszych komponentów do zakończenia produkcji mijają cztery dni, to właśnie te cztery dni są dla nas interesujące.

Nie tylko kilka godzin pracy.

Co dzieje się przez resztę czasu?

Być może urządzenie czeka na kolejny etap. Być może zlecenie zostało rozpoczęte bez kompletu materiałów. Gdzieś powstała kolejka. Gdzieś trzeba było zaczekać na informację z konstrukcji. A może kolejność realizacji została zmieniona, bo w międzyczasie pojawiło się pilniejsze zamówienie.

Bez spojrzenia na cały przepływ każda z tych sytuacji jest tylko drobnym zdarzeniem z codziennej produkcji. Na mapie zaczynają układać się w obraz procesu.

I właśnie wtedy VSM staje się użyteczny.

Nie interesuje nas tylko to, że montaż trwa określoną liczbę minut albo że maszyna ma konkretny czas cyklu. Chcemy zobaczyć, co dzieje się z produktem od momentu wejścia do procesu do momentu jego zakończenia.

To ważna różnica.

Możemy mieć bardzo dobrze zorganizowane pojedyncze stanowiska, które razem wcale nie tworzą dobrze działającego procesu. Jedno produkuje szybciej niż kolejne jest w stanie odbierać. Materiał trafia na produkcję wcześniej, niż jest potrzebny. Informacja idzie inną drogą niż produkt. Każdy lokalnie wykonuje swoją pracę prawidłowo, a mimo to pomiędzy operacjami rosną kolejki i wydłuża się czas realizacji.

Na VSM takie rzeczy trudno ukryć.

Pod warunkiem, że mapujemy rzeczywistość, a nie procedurę.

Jeżeli zgodnie z planem materiał powinien czekać godzinę, ale na hali regularnie czeka pół dnia, na mapie powinno znaleźć się pół dnia. Jeżeli pomiędzy operacjami powinno znajdować się pięć sztuk, a zazwyczaj stoi tam dwadzieścia, interesuje nas dwadzieścia. Jeżeli zlecenie kilka razy zmienia priorytet, również jest to część rzeczywistego procesu.

Dlatego w XTON mapowanie procesu nie zaczyna się od sali konferencyjnej. Trzeba zobaczyć produkcję, porozmawiać z ludźmi i zebrać rzeczywiste dane. Dopiero później można usiąść nad mapą.

Czasami wynik jest zgodny z tym, czego się spodziewaliśmy. Ale zdarzają się też sytuacje, w których problem od miesięcy przypisywany jednemu stanowisku okazuje się znacznie mniej istotny niż to, co dzieje się pomiędzy operacjami.

I właśnie za to cenimy VSM.

Nie za sam schemat, tylko za możliwość zobaczenia procesu w skali, której na co dzień zwykle nie obserwujemy.

Co ciekawe, mapa nie musi od razu dawać odpowiedzi. Często jej największą wartością jest to, że pokazuje, gdzie trzeba pójść i sprawdzić coś dokładniej.

Może zwrócić uwagę na duży zapas przed jedną operacją. Na czas oczekiwania zupełnie nieproporcjonalny do czasu pracy. Na informację, która przechodzi przez kilka osób, zanim dociera tam, gdzie jest potrzebna. Albo na stanowisko, które wszyscy uważali za wąskie gardło, choć dane tego nie potwierdzają.

Dopiero z takiej mapy warto budować stan przyszły.

Nie po to, żeby wszystkie strzałki były krótsze i żeby na drugim arkuszu proces wyglądał idealnie. Chodzi o wybranie kilku zmian, które rzeczywiście wpłyną na przepływ, czas realizacji i możliwości produkcji.

Dlatego po wykonaniu VSM nie powinien zostać nam tylko duży arkusz pełen danych. Powinniśmy wiedzieć więcej o tym, gdzie proces naprawdę traci czas i co warto sprawdzić w pierwszej kolejności.

Jeżeli po mapowaniu wszystko wygląda dokładnie tak, jak wyglądało wcześniej, prawdopodobnie dobrze narysowaliśmy proces.

Niekoniecznie dobrze go przeanalizowaliśmy.