Kiedy zaczynamy analizować czas produkcji, najczęściej patrzymy na to, co najłatwiej zmierzyć. Ile trwa montaż, jak długo pracuje maszyna, ile zajmuje przezbrojenie albo wykonanie konkretnej operacji. To naturalne, bo właśnie te czynności są najbardziej widoczne. Problem w tym, że skupiając się wyłącznie na nich, możemy przeoczyć znacznie większą część straconego czasu.

Jeżeli wykonanie operacji zajmuje 30 minut, a element spędza w procesie trzy godziny, to zanim zaczniemy walczyć o skrócenie tych 30 minut, warto sprawdzić, co dzieje się przez pozostałe dwie i pół godziny.

Najczęściej nie dzieje się nic spektakularnego. Element czeka na kolejne stanowisko, brakuje jednego komponentu, materiał nie został jeszcze dostarczony, ktoś musi potwierdzić zmianę w dokumentacji albo pracownik kończy wcześniejsze zlecenie. Każda z tych sytuacji może oznaczać kilka czy kilkanaście minut i żadna z osobna nie wygląda na poważny problem. Dopiero kiedy zaczniemy patrzeć na cały proces, okazuje się, ile czasu naprawdę w ten sposób tracimy.

Dobrym przykładem jest montaż. Możemy mierzyć poszczególne czynności, poprawiać organizację stanowiska i zastanawiać się, jak skrócić montaż z 40 do 35 minut. Pięć minut na jednej sztuce, przy odpowiedniej skali produkcji, może oczywiście mieć znaczenie. Jeżeli jednak przed rozpoczęciem pracy trzeba poświęcić 15 minut na skompletowanie brakujących elementów, to najpierw warto zadać sobie pytanie, czy rzeczywiście zaczęliśmy optymalizację we właściwym miejscu.

Podobnie wygląda to przy maszynach. Możemy mieć urządzenie o bardzo dobrej wydajności, ale jeżeli regularnie czeka ono na materiał, przygotowanie kolejnego zlecenia albo odbiór gotowych elementów, jego parametry techniczne nie przełożą się wprost na wydajność całego procesu. Jeszcze szybsza maszyna również tego problemu nie rozwiąże.

Właśnie dlatego w XTON analizujemy nie tylko czas samej operacji, ale również to, co dzieje się przed nią i po niej. Interesuje nas moment, w którym zlecenie mogłoby się rozpocząć, moment, w którym rzeczywiście się rozpoczyna, wszystkie przerwy w trakcie oraz czas potrzebny do przekazania produktu do kolejnego etapu. Dopiero taki obraz pozwala zobaczyć, gdzie naprawdę znajduje się rezerwa.

Czasami okazuje się, że rzeczywiście problemem jest technologia. Maszyna jest za wolna, przezbrojenie trwa zbyt długo albo jedna operacja ogranicza wydajność wszystkiego, co znajduje się za nią. Wtedy inwestycja w nowe rozwiązanie technologiczne czy automatyzację może być bardzo dobrą decyzją.

Ale równie często problem znajduje się zupełnie gdzie indziej. W sposobie przygotowania zlecenia, kompletacji materiałów, kolejności wykonywania pracy, przepływie informacji albo organizacji pomiędzy stanowiskami. W takich przypadkach dokładanie wydajności w jednym miejscu może dać bardzo dobry wynik w tabeli, ale niewiele zmienić na końcu procesu.

To jest jedna z rzeczy, na które szczególnie warto uważać przy planowaniu inwestycji. Nowa maszyna może być o 20 czy 30 procent szybsza od obecnej, ale ta informacja ma znaczenie tylko wtedy, kiedy właśnie wydajność tej maszyny ogranicza cały proces. Jeżeli przez sporą część dnia urządzenie czeka, zakup jeszcze szybszego może oznaczać po prostu droższe czekanie.

Dlatego zamiast pytać wyłącznie: „Ile trwa ta operacja?”, warto od czasu do czasu zmierzyć coś więcej: ile czasu mija od rozpoczęcia całego procesu do jego zakończenia i co dokładnie dzieje się z produktem w tym czasie.

Takie spojrzenie często prowadzi do zupełnie innych decyzji. Czasami trzeba przyspieszyć maszynę. Czasami zmienić organizację pracy. Czasami poprawić logistykę wewnętrzną. A czasami wystarczy usunąć kilka drobnych powodów, przez które produkcja każdego dnia po prostu czeka.

Bo w dobrze zorganizowanym procesie nie chodzi o to, żeby każda operacja była maksymalnie szybka.

Chodzi o to, żeby całość płynnie szła do przodu.